Zadzwoń do nas : 575 779 889
Napisz do nas : biuro@grow.edu.pl

 

  • www.grow.edu.pl 4.jpg

W jaki sposób dane o kliencie przełożyć na sprzedaż?

Poniższy materiał stanowi treść wystąpienia Pawła Muzyczyszyna podczas III Forum Szefów Sprzedaży w Warszawie 24-25 listopada 2016 roku.

 

Współczesny rynek sprzedaży jest historycznie najbardziej dynamiczny. Obsługujemy coraz więcej klientów. Sprzedaż nabiera również coraz bardziej relacyjnego charakteru. Tym samym rosną wymagania klientów. Firmy gromadzą coraz więcej informacji o nich, żeby móc bardziej świadomie zarządzać portfelem klientów. Powstały w związku z tym systemy wspierające świadome zarządzanie zarówno grupami klienckimi jak i indywidualnymi klientami. Jednak problemem jest to, że bardzo często firmy mało efektywnie zarządzają portfelem klientów. Gromadzą dane, ale nie wiedzą jak je wykorzystać lub, co jest częstym zjawiskiem, nie mają tych danych kompletnych. Dlaczego tak się dzieje?

 

Poniżej zaprezentuję Państwu trzy realne case study z polskiego rynku. Trzy różne firmy, trzy różne branże, trzy różne działania, jeden wspólny cel – zwiększanie zysku.

Case study 1

Opis firmy: bardzo duża międzynarodowa firma specjalizująca się w sprzedaży produktów chemicznych. Zespół handlowy składa się z prawie 60 przedstawicieli z wieloletnim stażem, którzy pracują z klientami metodami regularnych odwiedzin klientów w ich gospodarstwach. Ich produkty nie są najtańsze z oferowanych przez rynek, ale jednocześnie też nie odbiegają cenowo od tych w średnim segmencie cenowym. Za to jakością znacznie wyróżniają się na plus.

Problem firmy: regularnie spadające obroty firmy. Produkt nie zmieniony pod kątem jakości. Cena utrzymana na tym samym poziomie względem poprzednich lat. Portfel klientów jest bardzo duży. Handlowcy aby utrzymać sprzedaż jeżdżą intuicyjnie do klientów, którzy są w stanie robić wolumenowo duże zakupy. Tym samym bardzo długo nie widzą się z klientami, którzy zamawiają dużo mniej lub nie są „ambasadorami” produktów naszej firmy.

Rozwiązanie:

Krok 1 – mapowanie procesu handlowego. Okazało się, że handlowcy jeżdżą do swoich najlepszych klientów, którzy zawsze zamawiają produkty. Druga obserwacja pokazała, że jeżdżą do klientów u których „jest miło”. Unikali więc klientów problemowych, mało zamawiających.

Krok 2 – po zmapowaniu procesów handlowych zrealizowany został cykl warsztatów, których celem było dokonanie segmentacji klientów. Klucz przyjęty podczas segmentacji opierał się na potencjale gospodarstw, historii sprzedażowej, zróżnicowania obecnego portfela zakupowego, jakości gleby w danym gospodarstwie. Według tych parametrów dokonano segmentacji klientów na 4 podstawowe kategorie:

  • innowatorów - zainteresowanych wzrostem opartym o nowości
  • profesjonalistów – otwartych umiarkowanie na nowości, ale przede wszystkim sprawdzone do tej pory produkty
  • minimalistów - kupujących wąski zakres produktowy, ale regularnie ten sam.
  • zachowawczych - którzy wymagali dłuższego czasu do podejmowania jakichkolwiek decyzji

Krok 3 – wdrożenie podziału klientów w CRM.

Krok 4 – ułożenie „wag trasówkowych”, aby w zależności od pory roku, strategii marketingowej, specjalizacji gospodarstwa odpowiednio definiować regularność odwiedzin u klientów.

Trudności podczas wdrażania

  1. Opór handlowców przed zmianami.
  2. Opór handlowców przed CRM-em

Ad. 1 handlowcom zakomunikowano początkowo, że po prostu tak ma być. Pojawił się więc opór przed wszelkiego rodzaju zmianami, które „wywracały” ich dotychczasowy sposób pracy. Zaangażowano więc handlowców w proces segmentacji klientów. Tym samym stali się więc ambasadorami zmian w firmie.

Ad. 2 handlowcy do tej pory nie przechodzili szkoleń związanych z CRM. Pewnego dnia zakomunikowano im, że jest coś takiego i mają to robić. Postał więc naturalny opór przed czymś nieznanym i z ich perspektywy niepotrzebnym. Praktyczne szkolenia poświęcone systemowi oswoiły ich z nim, pokazały możliwości jakie korzystanie z niego niesie za sobą.

Efekty i wnioski

Obecnie firma notuje wzrosty pomimo regularnych wahań rynkowych. Handlowcy świadomie planują trasy według wag klientów. CRM poprzez regularne uzupełnianie przez handlowców stał się narzędziem dla działu marketingu, który ma dostarczane regularnie materiały do analiz. Obecnie wspiera handlowców budując trafione kampanie, ponieważ mają odpowiednią ilość obiektywnych danych. Wcześniej handlowcy narzekali, że marketing „siedzi” w centrali i nie wiedzą jak wygląda codzienność pracy z klientami.  Dzisiaj wzajemnie się wspierają – tzw. teren dostarcza dane, a tzw. centrala dostarcza „terenowi” realne wsparcie biznesowe. A wszyscy pracują na zwiększanie efektywności klientów realizując cele indywidualne klientów, ale według priorytetów danego segmentu.

 

Case study 2

Opis firmy: Średniej wielkości firma o zasięgu krajowym specjalizująca się w sprzedaży produktów dla zwierząt w branży agro. Zespół handlowy składa się z około 20 handlowców pracujących w terenie. Klient docelowy – rolnik. Produkty na rynku określane jako dobre i bardzo dobre. Wyższa półka cenowa.

Problem firmy: obroty firmy utrzymywane na regularnym „delikatnym” wzroście. Handlowcy z dużym potencjałem zaangażowania na etapie bezpośredniej pracy z klientem. Ustalanie planu wizyt odbywa się według klientów rozłożonych powiatami. Tzw. trasówka to wybieranie klientów, którzy „dadzą” wynik. Drugim kluczem wyboru klientów przez handlowców jest relacja. Jeżdżą tam gdzie jest miło. Unikają wizyt u klientów, którzy oporują względem firmy, produktów lub handlowca. Tym samym rynek jest eksplorowany bardzo nierówno. Dodatkowo handlowcy nie uzupełniali danych w CRM ponieważ uważali, że jeśli będą jedynymi osobami, które mają wiedzę o klientach to „zyskają w firmie nieśmiertelność”.

Rozwiązanie

Krok 1 – handlowcy przeszli szkolenia związane z możliwościami CRM. Dodatkowo menedżerowie firmy zaczęli regularnie pokazywać korzyści wynikające z gromadzenia wiedzy wprowadzając  obowiązek uzupełniania tych danych.

Krok 2 – handlowcy zostali poddani regularnemu cyklowi rozwojowemu (szkolenia / coachingi / wizyty terenowe) podnoszącymi ich kompetencje handlowe i wiarę w firmę i ich własne możliwości. Tym samym poczuli się mniej zagrożeni, wzrosło zaufanie i chęć uzupełniania CRM.

Trudności podczas wdrażania

Okazało się, że handlowcy realizowali zadania dbając o uzupełnianie danych klientów. Jednak po jakimś czasie znowu spadła jakość uzupełnianych informacji. Tym samym firma podjęła decyzje o regularnym szkoleniu z zakresu funkcjonalności CRM oraz przeszkoliła menedżerów odpowiedzialnych za sprzedaż z zakresu nie tylko funkcjonalności CRM, ale również kompetencji menedżerskich w zakresie świadomej coachingowej pracy z handlowcami w terenie. Menedżer przestał być „tym pilnującym” a stał się coachem dla swoich pracowników, zmieniając podejście z „co zrobiłeś?” na „po co to robisz i czemu ci to posłuży?

Efekty i wnioski

Większość problemów wynikała z przekonań handlowców do gromadzenia danych. Odbierali to jako zagrożenie ich bezpieczeństwa zawodowego. Od momentu kiedy firma popracowała nad wzajemnym zaufaniem, pokazała możliwości CRM jako narzędzia gromadzenia danych jakość pracy handlowców uległa poprawie. Zaczęli świadomie budować cele, które mieli względem klientów, bazując na konkretnych danych historycznych sprzedaży. Sami przyznali, że przestali grać w grę „w 2 uda – albo się uda albo się nie uda”. Taki efekt jest możliwy tylko w przypadku pracy opartej na zaufaniu, konkretnych celach i konsekwencji w działaniu. Te działania powodują, że handlowcy uzupełniają dane CRM, które finalnie ułatwiają im pracę a nie ją „komplikują”.

Case study 3  

Opis firmy: niewielka polska firma, która sprzedaż produktów chemii samochodowej oparła na sieci terenowych handlowców. Zespół handlowy liczy 12 osób. Każdy handlowiec ma w każdym tygodniu przygotowanych przez firmę pięć „trasówek”, gdzie dziennie realizuje 10-12 wizyt handlowych. Cykl wizytowe zaplanowane u klienta zakładają 2 tygodnie.

Problem firmy: każdy handlowiec pracuje z bazą klientów, gdzie każdy klient jest dokładnie opisany pod kątem historii sprzedaży. Handlowiec wie kiedy do niego ma pojechać. Ułożenie „trasówek” przez firmę daje mu poczucie bezpieczeństwa, że klient nie zostanie zaniedbany. Firma notuje regularne wzrosty rok do roku. Jednak pojedynczy handlowcy nie realizują planów sprzedażowych. Handlowcy generalnie są „zbieraczami zamówień” a nie handlowcami.

Rozwiązanie

Krok 1 - Firma skorzystała z firmy zewnętrznej doradczo-szkoleniowej, która zmapowała procesy handlowe. Wniosek  - handlowcy pracują regularnie u klientów, ale są w dużym stopniu „zbieraczami zamówień”, a nie handlowcami rozwijającymi klientów od kątem sprzedaży.

Krok 2 – realizacja cyklu rozwojowego handlowców pod kątem operacyjnych kompetencji handlowych oraz budowania długofalowej strategii rozwoju klientów. Oba obszary uwzględniały wykorzystywanie bazy klienckiej pod kątem danych historycznych sprzedaży, potencjału bieżącego klienta oraz danych wspierających sprzedaż relacyjną.

Krok 3 – wdrożenie nabytej wiedzy i umiejętności w codzienne działania handlowe.

Krok 4 – regularna weryfikacja realizowanych działań poprzez menedżera sprzedaży oraz trenerów-konsultantów ze współpracującej firmy konsultingowej.

Trudności podczas wdrażania

Nie wystąpiły dzięki temu, że handlowcy znali się na systemie i byli z nim „oswojeni”.

Efekty i wnioski

Zwiększona sprzedaż jest możliwa tylko i wyłącznie przy handlowcach sprzedających a nie zbierających zamówienia. Jest to możliwe tylko i wyłącznie jeśli handlowiec wie dlaczego korzysta z danych i co one mu dają. Każde spotkanie handlowe powinno być zaplanowane o dane historyczne zakupów klienta oraz realne cele operacyjne i strategiczne wynikające z tejże historii. Rolą szefa sprzedaży jest uczenie handlowców oraz ich monitorowanie w tym obszarze. Handlowiec powinien myśleć sprzedażowo, a nie odtwórczo zbierać zamówienia.

Wnioski na bazie powyższych trzech przykładów rynkowych:

1. Aby dane o klientach przełożyć na sprzedaż trzeba te dane mieć.

2. Danych firmom brakuje, gdyż handlowcy ich nie dostarczają.

3. Brak wpisywania danych może wynikać z trzech przyczyn:

  • obawy handlowców, że firma może w każdej chwili ich wymienić, więc bardziej opłaca się trzymać dane u siebie niż w CRM.
  • nieświadomości handlowców co do potencjału CRM. Wniosek, że nie zostali do tego przekonani i tego nauczeni.
  • braku konsekwencji menedżerów, którzy nie pilnują regularności uzupełniania danych z kontaktów z klientami

4. Firmy nie pokazują handlowcom „w terenie” znaczenia tych danych pod kątem stworzenia wsparcia sił sprzedaży. Dział marketingu to nie „ludzie z centrali” tylko realne wsparcie dla sprzedaży pod warunkiem pracy na realnych danych.

5. Segmentacja klientów – to krok podstawowy do zwiększenia efektywności na bazie klientów. Pogrupowanie klientów na bazie ich obecnego potencjału pozwala na budowanie celów biznesowych oraz strategii ich osiągania. Dotyczy to zarówno celów krótko- i długoterminowych.

6. Istotne znaczenie ma właściwe wdrożenie rozwiązań związanych z gromadzeniem danych o klientach na poziom handlowców. Przedstawiciele / doradcy / handlowcy muszą wiedzieć przede wszystkim dlaczego to jest tak istotne, a dopiero potem jak to robić i co wprowadzać do baz.

7. Handlowcy muszą być regularnie szkoleni pod kątem wykorzystywania rozwiązań CRM-owych oraz pod kątem świadomej sprzedaży opartej na efektywnym wykorzystywaniu danych CRM-owych do codziennej pracy.

8. Menedżerowie sprzedaży w procesy gromadzenia danych i wyciągania wniosków z tych danych nie mogą pomijać spostrzeżeń handlowców. Na tym etapie powinna następować współpraca i budowanie zaangażowanie handlowców w rozumienie swojego rynku oraz świadoma praca nad nim. Szef sprzedaży jest swego rodzaju łącznikiem pomiędzy „terenem” a „centralą”. Może tym samym znacząco wpływać na budowanie mostów pomiędzy tymi dwoma obszarami i realnie przyczyniać się do zwiększania efektywności biznesowej obu stron.

 

Paweł Muzyczyszyn – trener biznesu, coach ICF, trener szkoleń outdoor, specjalizujący się w obszarach rozwoju handlowców i menedżerów sprzedaży. Praktyk związany przez wiele lat z pracą w działach obsługi i sprzedaży, gdzie zdobył doświadczenie w zarządzaniu, budowaniu sieci sprzedaży oraz budowaniu relacji z klientami strategicznymi. Na co dzień prowadzi firmę konsultingową GROW Szkolenia Coaching Doradztwo HR specjalizującą się w rozwoju sił sprzedaży na wszystkich poziomach.

 

Sprzedaż, CRM, konferencja sprzedażowa, rozwój szefów sprzedaży, rozwój handlowców, sprzedaż relacyjna, case study handlowe sprzedażowe, planowanie sprzedaży, rozwijanie handlowców, motywowanie handlowców, rozwój regionu sprzedażowego, biznesplan sprzedażowy, kontrolowanie pracy handlowców, segmentacja klientów, szkolenia sprzedażowe Toruń Bydgoszcz Łódź Lublin Koszalin Kielce