LEGO® Serious Play® jest metodą facylitacji, wykorzystywanej do pracy z zespołami nad złożonymi tematami, takimi jak strategia, współpraca czy podejmowanie decyzji. Poniższy przykład pokazuje, jak metoda została użyta do pracy nad strategią zespołu – nie w formie prezentacji, lecz wspólnego procesu.
Punkt wyjścia: strategia istniała, ale nie działała
Zespół, z którym pracowałam, formalnie miał strategię. Była opisana w dokumentach, omówiona na spotkaniach i znana menedżerom. Problem polegał na tym, że w codziennej pracy niewiele z niej wynikało. Decyzje podejmowane były ad hoc, priorytety zmieniały się w zależności od sytuacji, a członkowie zespołu mieli poczucie, że każdy „ciągnie w swoją stronę”.
Nie był to brak zaangażowania ani kompetencji. Raczej brak wspólnego rozumienia, czym ta strategia właściwie jest i co oznacza w praktyce. W rozmowach pojawiały się te same słowa, ale za każdym razem kryły się pod nimi inne znaczenia.
Celem warsztatu nie było więc „wymyślenie nowej strategii”, lecz sprawdzenie, jak zespół faktycznie ją rozumie i co go dziś blokuje w jej realizacji.
Dlaczego wybrano LEGO® Serious Play®
Zespół miał już za sobą klasyczne warsztaty strategiczne: prezentacje, burze mózgów, prace w grupach. Tym razem zależało im na czymś innym — na zatrzymaniu się i zobaczeniu sytuacji z różnych perspektyw, bez presji natychmiastowych rozwiązań.
LEGO® Serious Play® został wybrany dlatego, że:
- pozwala każdemu pokazać własne rozumienie strategii,
- ogranicza dominację pojedynczych głosów,
- przenosi rozmowę z poziomu deklaracji na poziom znaczeń i zależności.
Istotne było też to, że zespół był gotowy na uczciwą rozmowę, nawet jeśli miałaby ona ujawnić trudne wnioski.
Przebieg pracy: od indywidualnych modeli do wspólnego obrazu
Praca zaczęła się od indywidualnych modeli. Każdy uczestnik budował odpowiedź na pytanie:
„Jak rozumiem strategię naszego zespołu i co dziś ma na nią największy wpływ?”
Już na tym etapie pojawiły się wyraźne różnice. Dla jednych strategia była przede wszystkim kierunkiem rozwoju, dla innych zestawem ograniczeń, a dla jeszcze innych – reakcją na presję rynku. Modele pokazywały nie tylko cele, ale też obawy, ryzyka i niewypowiedziane napięcia.
Kolejnym krokiem było łączenie modeli w jeden wspólny krajobraz. To moment, w którym rozmowa zaczęła się naprawdę. Zespół zobaczył, że działa w tym samym systemie, ale niekoniecznie widzi go w ten sam sposób. To, co dla jednej osoby było kluczowym priorytetem, dla innej okazywało się marginalne.
Zamiast dyskusji „kto ma rację”, pojawiło się pytanie:
„Co z tego obrazu jest dla nas naprawdę wspólne – a co wymaga decyzji?”
Moment przełomowy: strategia jako wybór, a nie lista życzeń
Jednym z ważniejszych odkryć było uświadomienie sobie, że dotychczasowa strategia próbowała godzić zbyt wiele sprzecznych oczekiwań. Zespół zobaczył, że niektóre cele wzajemnie się wykluczają, a brak jasnych wyborów prowadzi do frustracji i chaosu decyzyjnego.
Dzięki pracy na modelach udało się nazwać to wprost, bez obwiniania kogokolwiek. Strategia przestała być abstrakcyjnym hasłem, a zaczęła być zestawem realnych wyborów, wraz z konsekwencjami.
To był moment, w którym zespół przeszedł od rozmowy o tym, „co byśmy chcieli”, do pytania:
„Na co naprawdę jesteśmy gotowi się umówić?”
Efekty: wspólny język i punkt odniesienia
Efektem warsztatu nie była gotowa prezentacja strategiczna, lecz coś znacznie bardziej użytecznego: wspólny model strategii, który stał się punktem odniesienia dla dalszych decyzji.
Zespół:
- uzgodnił, co w najbliższym okresie jest priorytetem, a co nim nie jest,
- nazwał kluczowe ryzyka i zależności,
- ustalił, jakie zachowania wspierają strategię, a jakie ją podważają.
Model – udokumentowany i opisany – wracał później w rozmowach operacyjnych i spotkaniach zespołu. Nie jako „warsztatowe wspomnienie”, ale jako wspólne odniesienie: „umówiliśmy się na to”.
Dlaczego LEGO® Serious Play® zadziałał w tym przypadku
Ten proces zadziałał nie dlatego, że użyto klocków, ale dlatego, że:
- zespół pracował na własnym doświadczeniu,
- każdy miał przestrzeń na pokazanie swojej perspektywy,
- rozmowa dotyczyła znaczeń, a nie tylko słów,
- celem było zrozumienie i decyzja, a nie szybkie rozwiązanie.
LEGO® Serious Play® okazał się narzędziem, które pomogło zatrzymać się i zobaczyć strategię taką, jaka jest — a nie taką, jaką chcieliby ją widzieć poszczególni uczestnicy.
Co warto wiedzieć, zanim zdecydujesz się na podobny proces
Ten case pokazuje też ograniczenia metody. LEGO® Serious Play® nie zastąpi decyzji liderów ani nie „wdroży” strategii za zespół. Może jednak stworzyć warunki do tego, by strategia przestała być dokumentem, a stała się wspólnym, zrozumiałym wyborem.
Pierwszym krokiem zawsze powinna być rozmowa o celu warsztatu i gotowości zespołu. Bez tego nawet najlepsza metoda nie przyniesie efektu.
Jeśli interesuje Cię podobny proces w Twoim zespole, pierwszym krokiem powinna być rozmowa o celu i kontekście, a nie wybór samej metody. Zachęcamy do kontaktu z nami.
