Na pierwszy rzut oka wszystko się zgadza. Zespół jest zaangażowany, temat ważny, metoda polecana. Warsztat LEGO® Serious Play® przebiega w dobrej atmosferze, pojawiają się ciekawe wnioski i poczucie, że „coś się dzieje”. A jednak kilka tygodni później wraca dokładnie to samo napięcie, z którym organizacja przyszła na warsztat.
Nie dlatego, że metoda zawiodła. Problem leżał gdzie indziej.
W pracy z zespołami bardzo często obserwuję, że LEGO® Serious Play® bywa wybierane z dobrych powodów — ale w niewłaściwy sposób albo w niewłaściwym momencie. Wtedy nawet najlepsze narzędzie nie przynosi efektu, a organizacja zostaje z poczuciem straconego czasu.
Ten artykuł powstał po to, żeby pomóc HR i zarządowi uniknąć najczęstszych pułapek, w które wpadają firmy sięgające po LEGO® Serious Play®. Nie po to, by zniechęcać do metody, ale by zwiększyć szansę, że jeśli już po nią sięgniesz — przyniesie realną wartość.
Błąd 1: Wybór LEGO® Serious Play® bez jasno określonego celu biznesowego
Jednym z najczęstszych powodów sięgnięcia po LEGO® Serious Play® jest chęć „zrobienia czegoś innego niż zwykle”. Metoda bywa postrzegana jako atrakcyjna forma warsztatu, która „rozrusza ludzi” albo „ożywi spotkanie”.
Problem pojawia się wtedy, gdy za formą nie idzie cel. LEGO® Serious Play® nie jest narzędziem do poprawy nastroju ani urozmaiceniem integracji. Jeśli organizacja nie potrafi jasno powiedzieć, nad jakim problemem chce pracować, warsztat pozostawi dobre wrażenie, ale niewiele więcej.
Z perspektywy biznesowej to koszt, który nie zwraca się w decyzjach ani zmianach.
Błąd 2: LEGO® Serious Play® bez gotowości organizacji do podjęcia decyzji
LEGO® Serious Play® często odsłania rzeczy, które do tej pory były niewygodne lub niewypowiedziane. To jego siła. Jednocześnie jest to moment, w którym organizacja musi być gotowa na podjęcie decyzji, a nie tylko na wysłuchanie wniosków.
Błędem jest traktowanie warsztatu jako „bezpiecznej rozmowy”, po której wszystko może zostać po staremu. Jeśli nie ma przestrzeni na zmianę priorytetów, zasad współpracy czy sposobu podejmowania decyzji, zespół szybko zorientuje się, że proces był pozorny.
Dla HR i zarządu to sygnał ostrzegawczy: metoda nie zastąpi odwagi decyzyjnej.
Błąd 3: Oczekiwanie, że warsztat LEGO® Serious Play® rozwiąże problemy zespołu
Czasem LEGO® Serious Play® bywa traktowane jak zewnętrzne rozwiązanie problemu: „zróbmy warsztat, niech ludzie się dogadają”. To bardzo ryzykowne założenie.
Metoda nie rozwiązuje konfliktów, nie wdraża strategii i nie naprawia relacji w imieniu organizacji. Tworzy natomiast warunki, w których zespół może wziąć odpowiedzialność za sposób, w jaki działa.
Jeśli odpowiedzialność za zmianę jest delegowana na narzędzie lub facylitatora, efekt będzie krótkotrwały lub żaden.
Błąd 4: Zastosowanie LEGO® Serious Play® zbyt późno w konflikcie zespołowym
LEGO® Serious Play® najlepiej sprawdza się wtedy, gdy napięcia są jeszcze „do rozmowy”, a nie w fazie otwartej eskalacji. Częstym błędem jest sięganie po tę metodę dopiero wtedy, gdy konflikt jest już personalny, a zaufanie poważnie naruszone.
W takich sytuacjach warsztat może ominąć to, co najważniejsze — emocje i relacje — i zostać odebrany jako rozmowa „obok problemu”. Z perspektywy HR oznacza to konieczność wcześniejszej diagnozy: czasem pierwszym krokiem powinna być mediacja lub inna forma interwencji.
Błąd 5: Brak realnego zaangażowania liderów w warsztat LEGO® Serious Play®
LEGO® Serious Play® bywa organizowane jako inicjatywa HR, przy jednoczesnym dystansie liderów: „niech zespół sam to sobie poukłada”. To jeden z najszybszych sposobów na obniżenie skuteczności procesu.
Jeśli osoby decyzyjne nie są obecne — fizycznie lub decyzyjnie — zespół szybko uznaje, że ustalenia nie będą miały realnej mocy. Metoda nie zastąpi przywództwa ani nie „zdemokratyzuje” decyzji, które należą do zarządu lub menedżerów.
Błąd 6: Traktowanie warsztatu LEGO® Serious Play® jako jednorazowego wydarzenia
LEGO® Serious Play® często przynosi bardzo ważne wnioski. Błędem jest jednak założenie, że sam fakt ich nazwania wystarczy, aby zmiana się wydarzyła.
Jeśli po warsztacie nie ma dalszych rozmów, decyzji i działań, efekt szybko się rozmywa. Z perspektywy HR to moment, w którym warto zaplanować, jak ustalenia zostaną włączone w codzienne funkcjonowanie zespołu.
Błąd 7: Brak odpowiedzi na pytanie, czy LEGO® Serious Play® jest potrzebne „w tym momencie”
Najbardziej podstawowym, a jednocześnie najczęściej pomijanym pytaniem jest: dlaczego właśnie teraz? LEGO® Serious Play® nie jest neutralnym narzędziem. Użyte w niewłaściwym momencie może obnażyć napięcia, na które organizacja nie jest gotowa.
Dojrzałe organizacje sięgają po tę metodę wtedy, gdy:
- coś realnie przestaje działać,
- pojawia się potrzeba zmiany kierunku lub zasad,
- koszt „nicnierobienia” zaczyna być wyższy niż koszt działania.
Dlaczego LEGO® Serious Play® nie działa w niektórych firmach?
Każdy z opisanych błędów ma jedno wspólne źródło: brak diagnozy i decyzji przed wyborem metody. LEGO® Serious Play® nie jest problemem. Problemem bywa oczekiwanie, że sama forma załatwi sprawy, których organizacja nie chce lub nie potrafi rozwiązać.
Z perspektywy HR i zarządu to dobra wiadomość. Oznacza, że dobrze dobrany i osadzony proces może przynieść realną wartość — pod warunkiem, że metoda jest odpowiedzią na rzeczywisty problem.
Jak ograniczyć ryzyko nietrafionego warsztatu LEGO® Serious Play®
Jeśli organizacja jest gotowa na uczciwą rozmowę, decyzje i odpowiedzialność, LEGO® Serious Play® może być jednym z najskuteczniejszych narzędzi pracy z zespołem. Jeśli nie — lepiej wiedzieć to wcześniej, niż przekonać się po warsztacie, że efekt był wyłącznie deklaratywny.
Jeśli zastanawiasz się, czy LEGO® Serious Play® jest właściwą metodą w Twojej sytuacji, rozmowa diagnostyczna często pozwala uniknąć nietrafionej decyzji.
Przeczytaj także:
Jak wygląda warsztat LEGO® Serious Play®? Perspektywa HR i zarządu
Czego LEGO® Serious Play® nie obiecuje – i dlaczego to dobra wiadomość
Jak zespół zbudował strategię, którą naprawdę rozumiał – case LEGO® Serious Play®
