Zacznijmy od tego kim jest talent. Według różnych definicji, mianem talentu określa się osoby, które:
- posiadają wyjątkowe, unikatowe kompetencje,
- w sposób ponadprzeciętny przyczyniają się do na realizacji strategii organizacji, tzw. High Performers,
- posiadają wysoki potencjał rozwojowy (mogą więcej lub szybciej), czyli tzw. High Potentials.
W zespole handlowym talentem będzie osoba, która, przykładowo, z miesiąca na miesiąc osiąga ponadprzeciętne wyniki sprzedaży, aktywnie informuje rynek o produktach lub usługach, skutecznie inspiruje klientów do zakupu. Innymi słowy taka, która wyróżniać się będzie na tle innych swoją wiedzą i kompetencjami. Czyli nie lada gratka dla organizacji i zespołu handlowego. Rodzi się więc pytanie”
Gdzie należy szukać talentów sprzedażowych i jak nimi zarządzać, aby chciały pozostać w organizacji?
Skuteczne zarządzanie talentami to przede wszystkim kwestia dobrze przemyślanej strategii. Stworzenie strategii zarządzania czy rozwoju talentów wcale nie musi być jednak łatwe. Organizacje różnią się między sobą strategią biznesową, kulturą organizacyjną, modelem sprzedaży, co znaczy, że aby taka strategia była skuteczna, powinna być ona dopasowana do specyfiki i potrzeb konkretnej organizacji, zarówno tych aktualnych, jak i przyszłych. Punktem wyjścia takie strategii zawsze powinna być potrzeba biznesowa.
Jakie cechy powinna posiadać skuteczna strategia zarządzania talentami w zespole handlowym?
Etap 1: Planowanie
Na tym etapie przyda się zdefiniować cele organizacji, konkretne role, kompetencje i zestawy umiejętności potrzebne do osiągnięcia tych celów. Innymi słowy, odpowiedzmy sobie na pytanie: Kim jest dla nas talent? Kogo szukamy i po co? Idealnie byłoby, gdyby działania jakie planujemy, były adresowane typowo do działów sprzedaży, a nie składały się z luźno powiązanych ze sobą praktyk, gdzie żaden z elementów – model kompetencyjny, sposób prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej, proces rozwojowy, nie jest dedykowany konkretnie tej grupy pracowników.
Aby odpowiednio dobrać talenty do zespołu sprzedażowego, przyda się również zdefiniowanie modelu sprzedaży w firmie, ponieważ kompetencje, jakich oczekujemy od handlowców w modelu transakcyjnym czy konsultacyjno-doradczym mogą się nieco różnić. O ile w pierwszym duże znaczenie może mieć wiedza, umiejętność zadawania pytań czy finalizowania transakcji, o tyle w tym ostatnim przyda się dodatkowo umiejętność budowania trwałych relacji z klientem.
Etap 2: Pozyskiwanie
Etap ten ma na celu pozyskanie potencjalnych pracowników do firmy i zespołu. Obejmuje pozyskiwanie, rekrutację, selekcję i zatrudnianie kandydatów do pracy – od zamieszczenia ogłoszenia o pracę na portalach rekrutacyjnych czy reklamy w mediach społecznościowych po przeprowadzanie skutecznych rozmów kwalifikacyjnych z kandydatami, aż do momentu podpisania umowy.
Znalezienie właściwego kandydata może nastręczać pewnych trudności, dlatego nie ograniczajmy się w poszukiwaniach jedynie do kandydatów z zewnątrz. Talenty często są ukryte wewnątrz organizacji, tyle, że być może nie zostały w porę odkryte. Często na stanowisko handlowca szukamy osób przebojowych i kreatywnych, odrzucając te, które na pozór niczym się nie wyróżniają, ale za to umieją dobrze słuchać i są konsekwentne w działaniu, co również wróży sukces w sprzedaży.
Etap 3: Diagnoza talentów
Szukajmy wskazówek w następujących obszarach:
- Oceny pracownicze i historia osiągnięć w wybranym przedziale czasowym. Warto przyjrzeć się obszarom, w których działania najczęściej zostały najczęściej ocenione jako powyżej oczekiwań.
- Poziom zaangażowania. Pracownicy, którzy są zaangażowani są bardziej produktywni. Przy odpowiedniej motywacji, chętnie skorzystają ze swojego potencjału dla dobra organizacji.
- Testy kompetencji. Celem tych narzędzi jest ocenić w sposób rzetelny i trafny poziom określonych umiejętności, co jednoznacznie pokazuje jak dalece rozwinięte są wymagane kompetencje u potencjalnego handlowca.
- Feedbacki 270 i 360 stopni. Badania te opierają wprawdzie się na opinii osób w otoczeniu pracownika czy menedżera, co sprawia, że mają charakter subiektywny, niemniej dostarczają one wielu cennych informacji na temat tego, jak dana osoba jest postrzegana przez swoje otoczenie. Im więcej osób dostrzeże u niej przejawy talentu, tym większa szansa, że w tych właśnie obszarach tkwi potencjał, który warto rozwijać.
- Aspiracje zawodowe. Są one nie tyle sygnałem zdradzającym talent, ale wskazówką, w jakim kierunku pracownik chce się rozwijać oraz, że jest na ten rozwój gotowy. Ponadto, osoby, które mają jasno sprecyzowane plany zawodowe uczą się chętniej, ponieważ czują się odpowiedzialne za własny rozwój, a to idealne warunki do tego, by talent mógł wzrastać.
- Dopasowanie do kultury organizacji. Praca w miejscu, które hołduje odmiennym wartościom i której kultura pracownikowi nie odpowiada raczej nie stworzy odpowiednich warunków do rozwoju talentu. Próby dopasowania się do otoczenia, czy unikanie zachowań, które nie pasują systemu wartości pracownika pochłaniają zbyt wiele czasu i energii, które mogłyby być przeznaczone na rozwój.
- Badanie Talentów Gallupa (Cliffton Strenghts). To również przydatne narzędzie, jeśli chcemy poznać naturalne predyspozycje pracowników do określonej roli. Pamiętajmy jednak, że samo określenie talentu nie wystarczy, aby pracownik odniósł sukces na określonym stanowisku – potrzebne są określone działania, aby talent mógł się rozwijać.
Etap 3: Rozwój
Ten etap zarządzania talentami służy rozwijaniu i doskonaleniu umiejętności oraz wiedzy pracowników. Może on uwzględniać takie działania jak szkolenia, coaching, mentoring, dzielenie się wiedzą w zespole, obserwacja pracy innych handlowców, wizyty u klienta i inne. Dobór odpowiedniej metody zawsze będzie podyktowany konkretnymi potrzebami osób, które chcemy w organizacji rozwijać.
Etap 4: Retencja
Celem tego etapu jest zmniejszenie wskaźnika rotacji poprzez odpowiednie angażowanie i motywowanie pracowników, aby zapewnić lojalność pracowników wobec firmy. Można to osiągnąć różnymi metodami, oferując na przykład atrakcyjne wynagrodzenie, premie, benefity, nagrody za wybitne wyniki, nie warto na tym jednak poprzestawać, ponieważ w dłuższej perspektywie pracowników bardziej zmotywuje wykonywanie pracy, która ma sens i jest potrzebna, dobre warunki pracy czy dobre relacje z przełożonym, niż krótkotrwała gratyfikacja finansowa.
Etap 5: Przeniesienie
To ostatni etap zarządzania talentami w organizacji. Z jednej strony wymaga on zaopiekowania się osobą, która odchodzi z organizacji – zmienia pracę, przechodzi na emeryturę czy awansuje, a z drugiej obsadzenia kluczowych stanowisk, które stają się wolne. Dobrze jest wykorzystać ten czas na podsumowanie współpracy z odchodzącym pracownikiem i wykorzystać zebrane podczas exit interview informacje jako okazję do nauki i poprawy swoich działań w obszarze zarządzania pracownikami. Zarządzanie talentami w organizacji może wydawać się skomplikowane, ale nie musi takie być. Jeżeli tylko uda nam się zidentyfikować potrzebę biznesową firmy, zaplanować strategię pozyskiwania i rozwoju talentów, jak również odpowiednio zaplanować sukcesję, w niedługim czasie powinny pojawić się sygnały, że nasza strategia talentowa działa jak należy.
